在市场份额连续下滑的当下，自主品牌唯有求变才能为自己赢得喘息之机，这其中进军海外市场是有益的尝试。不过多年来，自主品牌在海外市场的发展参差不齐，整体水平较弱，除受制于自身品牌因素外，不同的市场规则和环境给自主品牌探索海外市场带来了较大的困扰。由本期开始的自主品牌海外战略调查，将遍访各自主品牌，为你揭示其探索海外市场的得与失。

　　7月的重庆，正值酷暑。

　　从位于重庆渝北区黄泥磅五红路199号的长都商务大厦8层望出去，能依稀看到远处密集的高楼，错落有致。很多人说，重庆就像小香港，同样的依山而建，同样的开放包容。“所以在这片土地上成长的长安人也有同样的战略眼光”，曹振宇说。作为长安汽车海外事业发展部常务副总经理，他必须对海外市场有着清醒的头脑，“要多发现问题，也要能看到机遇。”

　　曾经的阵痛

　　长安早在2007年就制定了“8882”海外战略，但这个“华丽丽”的战略还是被金融危机打乱了阵脚。

　　长安的海外战略似乎从一开始就找到了机遇。其早在2007年就制定了“8882”海外战略——在海外主推八款车型，形成八大核心市场，组建八大海外生产基地，实现海外销售20万辆的目标，逐步实现海外市场和国内市场共同发展的格局。但这个“华丽丽”的战略还是被现实打乱了阵脚：2007年就初现端倪的金融危机，让刚刚走出去的长安倍感压力。当时的南非市场是整个长安最重要的海外市场之一，汇率危机逼迫着长安调整价格，重新布局网络，即便如此，依然无法避免最坏情况的到来——最终20多家二级代理商被削减，南非市场的总代理也遭遇破产。

　　那段时间是长安海外市场最困难的时候。

　　但经历了阵痛，长安仿佛豁然开朗。时任国际公司总经理的杨青曾表示，他猛然明白，要纵深下去做经营，就要面向客户、面向渠道，然后掌握渠道、服务客户。有了想法，便是行动：加大投资、与合作伙伴成立汽车金融公司、建立与当地市场规模匹配的汽车公司、建立研发生产基地，南非战略就此浮出水面，而它背后的更大意义在于，长安要把这样的战略复制到其他海外市场。

　　南美、中东、东南亚的市场都随后加入了布局，每进入一个新兴点，就是一个重新挖掘市场的过程。巴西市场容量大，没有现有汽车企业，但竞争前景却让人摸不着头脑；墨西哥地理位置绝佳，辐射南北美，但金融危机让合作难以长久，只能慢慢摸索；中东地区市场有限，且不稳定因素较多；东南亚地区海外品牌集中度过高，不易深入；俄罗斯是中国品牌海外发展的必争之地，前景巨大，但需要看准了再出击。“要审慎地看待市场，要真正地走出去了解市场。”这也是几代海外市场人都牢记的金句，包括曹振宇。