今明两年，诸多车企即将步入第二个十年。这包括上汽通用五菱、北京现代、东风日产等主流合资车企。

　　在第一个十年，众多车企都完成了“原始积累”，实现了从零甚至是负数起步，到在汽车业乃至当地政府GDP扮演中流砥柱的“风流”角色。

　　无疑，过去十年是不少车企披荆斩棘的十年。但不可否认，它们更多是政策的幸运儿，是中国车市黄金十年的最大受益者。可以说，这十年浓缩了不少跨国车企起步阶段二三十年甚至50年的市场历程——当然，这仅仅针对市场而言，而非研发等方面。

　　但是，随着“黄金十年”的终结，车市正在步入漫长的“微增长”阶段。这正是车企在下一个十年开局所面临的共同市场境况。

　　在下一个十年，已经站在高位上的这些“十载车企”，能否在巨人肩膀上再实现龙门鱼跃呢？

　　很显然，面对愈加激烈的竞争，车企十年前那一套以引进新品而一炮而红的战略，显然已经哑火了。

　　站在新十年起点上，车企在这个全球竞争最激烈的市场中，唯有从采购、研发、制造、营销等诸多方面构筑体系竞争力，才能保证在下一个十年继续驶上快车道。

　　更为重要的是，体系竞争力成为中国汽车业摆脱世界工厂，促使合资车企从Factory 向 Company跨越。

　　对于这种体系竞争力作用的论述，上汽通用五菱副总经理姚佐平对此曾提出过一个值得深思的“斜坡理论”——“斜坡上有个球，用力推上去，一松手又滚下来。如何才能将它固定在高位、保证它持续前进而不会后退？你需要在球体底部垫一个楔子。”

　　无疑，体系竞争力就是发挥着“楔子“的作用。

　　在体系竞争力方面，业界最为熟悉的莫过于上海通用。事实上，上汽通用五菱这个早前不显山不露水的“中中外”合资车企，在构建体系竞争力方面，同样 “筚路蓝缕，以启山林”，走出了一条具有“先商后乘”、厚积薄发的独特道路。

　　在过去十年间，上汽通用五菱为了让姚佐平所述的这个“球”能够持续向前，对“四大体系”进行了持续改进。

　　其中，研发体系上，坚持以市场需求为导向，形成了具有SGMW特点的“以我为主、集成资源和共享式”的自主研发模式。在制造体系上，打造全球“低成本、高价值”制造体系样板 ：导入汽车GMS全球制造体系，结合自身几十年的造车经验持续改进，打造出GMS全球 “低成本、高价值”的制造体系样板基地。柳州与青岛两大制造基地，形成了东西联动，南北呼应的战略布局；柳东国际一流的40万辆新乘用车基地，为宝骏的提供了坚实的制造保障。采购体系上，上汽通用五菱把通用汽车先进的采购体系导入企业并进行本土化创新，逐步形成了适合上汽通用五菱的“低成本、高价值”的采购经营模式。

　　而在业界最为关注的营销体系上，上汽通用五菱着眼于与经销商服务商建立长期稳定、伙伴共赢的“心关系”，经销商网络的稳定性与优良运营为业界所称道、拥有国内规模最大、覆盖最全面的的营销网络。致力打造一个具有国际化服务标准并让用户感到亲切的乘用车渠道，全面升级品牌体验，为客户创造价值。可以说，这是从产品向品牌升华的一种全新营销体系锻造。

　　从研发、制造、采购到营销体系，上汽通用五菱这一全体系竞争力的锻造，无疑是为了向下一个十年的转型做储备，更是为宝骏这一乘用车品牌铺道。在未来的十年中，宝骏将成为上汽通用五菱能否继续屹立于潮头的胜负手。对于宝骏而言，其成功与否已经不能仅靠某款产品单打独斗，而是要依赖品牌的综合实力。这也就是宝骏从一开始提出的“先品牌后产品”的落脚点。

　　上汽通用五菱无疑是车企锻造企业体系竞争力的缩影。

　　越来越多的车企尤其是合资车企正在摆脱跨国车企中国工厂的地位，实现从Factory 向 Company的跨越。体系竞争力锻造无疑为这一角色转变提供了平台与机遇。

　　放眼整个汽车业，下一个十年绝非坦途，甚至是斜坡。车企在爬坡过程中不进则退。而各个车企锻造体系竞争力，就好比为爬坡防止溜坡而设置了楔子保险，更为逆市而上注入攀爬的牵引力。这个爬坡的过程也就是主流合资车企从Factory 向 Company蜕变的过程。