在中国的合资车企群体中，东风日产是个例外：很多时候它不像个合资企业。

　　合资车企都头疼产品引进——外方的胆子太小、步子太慢，但东风日产的产品一款接一款，短短几年就成了中国产品线最丰富的合资乘用车企业；合资车企中外方都为产品定价闹得不可开交，但东风日产却总能拿出最具竞争力的价格。它是怎么做到的？

　　其实，做到这一点并没有什么独门秘诀，合资企业大都知道：一家人不能说两家话，把合资企业的利益放在第一位，很多问题都能迎刃而解。然而，要把这个理念落到实处却并不是人人都能做到的。过去这些年，我不止一次遇到这样的情况：新车晚间就要上市，当天下午车企内部还没有就价格达成一致。

　　达成一致有两种模式，第一种是用实力说话，强势的一方说服另一方。在汽车合资企业当中，如一汽董事长徐建一所说，就是“能力决定权力，权力决定利益”。从这一点上看，东风日产的中方显然是有能力的：10年实现累计销售400万辆，东风日产是同期增长速度较快的车企之一；在每一个细分市场，东风日产都有销量位居前列的产品；南方雪灾、日本地震、钓鱼岛事件，东风日产都是反应最快、受损最小的企业；东风日产的中方领导，无论是任勇还是任勇麾下的几员大将杨嵩、叶磊，都是中国汽车圈最为活跃、最受关注的营销高手，他们的能力也得到了日方合作伙伴的认同——前任的日方营销总部长余村健一郎曾对现任总部长木俣秀树说：当你觉得拿不定主意或无法决策的时候，请相信你的中国伙伴。然而，东风日产的中方并没有倚仗自己能力来“压服”日方。他们达成一致用的是另一种模式。

　　这种模式就是建立“相互信赖，高度融合”的企业文化，从根本上消弭对立思维带来的消极影响。

　　据了解，为了建立这种文化，东风日产内部下了苦功。2003年，东风日产成立，在度过短暂合资“蜜月期”后，合资出现了利益冲突、资源错配、策略僵化、信息不畅等问题，产品的销量也开始下挫。当年底，东风日产启动了对中日员工的大调查，把最细节的冲突总结归纳了217个问题。随后的2005年1月，东风日产召开“东莞会议”，针对这些问题提出改进方案。问题细到什么程度？一位销售部门人员回忆说，“日方一位高管是个完美主义者，对PPT的要求非常高。有一次，我的PPT做得比较简陋，这位高管让我重做。当时我就不理解：销售一线等着我们作决策，我却在办公室美化PPT！像这样的问题都可以提，而且双方都提”。最终，“东莞会议”形成了数百页的《东风日产行动纲领》，从此，企业实现了“合资”到“合心”、“合心”到“和谐”、“和谐”到“合力”的转变。

　　也许有人会说，这样协调双方关系的文件其他合资企业也都有，没什么稀奇，也未必管用。但如果了解“纲领”出台的过程，你会发现，作为东风日产企业的“基本法”，它不是领导制定、向下宣导，而是建立在中日双方大量基层员工的参与、沟通、协调的基础上。所以，数百页的文件不用死记硬背，已经固化在了每个人的行动中。也正因为如此，8年间，中日双方领导轮换了几茬，但中日双方的融合却始终向前推进。

　　如今，中国汽车的合资合作已经走过了30年的历程，关于什么是合资企业的核心竞争力、什么是合资企业的内功正出现越来越多新的说法。有说本土化、有说合资自主，但在我看，建立真正合资企业独立的文化或许同等重要。东风日产的案例即是明证。