八年之前，他成功拯救岌岌可危的大众中国业务，2010年他移师斯柯达，发誓要把斯柯达的年销量从50万辆推上150万辆的高峰，已经不再带有太多捷克和波西米亚风格的斯柯达，这次会被雄心勃勃的范博士和大众汽车，带向何方？

　　从范安德的面相上来看，他是精明与冷静的。这种气质与他学经济、财务出身的经历相匹配。然而他却说：“我的激情是无限的。”作为一个管理者，他几次三番妙手回春，深得大众狼堡总部欢心。

　　1997年，他把大众在巴西的分公司带出了亚洲金融危机后的南美经济动荡期；随后的2002年，货币贬值，他又解开了90%靠出口的斯柯达困局。漂亮的履历让他看起来像是一个天生的救场高手。

　　2005年，大众首次出现亏损，并被对手通用全面超越。谁也没想到在中国一骑绝尘20余年的大众在中国竟然遭遇了滑铁卢。狼堡一级戒备，7月，范安德空降北京，被派去解决大众中国的困兽之惑。

　　大众中国的救赎

　　无疑，范安德是被当成救世主来看待的。然而，在斯柯达和大众巴西公司所获得的那些国际化经验或教训，并非他在中国成功的充分条件。

　　假如他够古板，那些经验立马就会变成绊脚石。中国市场既复杂又特殊，有着并不值得骄傲的挑战性。然而，这些都不能成为范安德的借口，只能成为他的突破口。他需要在中国特殊国情、商业逻辑以及大众核心价值之间找到微妙的平衡，他懂得这种四两拨千斤的玩法吗？

　　其实，作为不懂中文的德国人，范安德置身于一种完全陌生的语境，可谓天不时地不利。不过，这种情况他一点都不陌生，“无论我在巴西还是捷克，周围90%以上的工作人员是当地人。所以当我来到中国，我也没有特别紧张。”尽管他想通过直接观察和体验来理解和把握中国市场几乎是不可能的，但他还是必须了解中国市场。

　　“是竞争对手太强，还是大众中国自身战略出了问题？”接着，他花了三个月去倾听中国。他涉足北上广，微服私访，旁敲侧击。“我不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风。对我来说，每个人给我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。”

　　盲人摸象的探索之后，他发现，“购买相同级别车的情况下，中国消费者比欧洲消费者的平均年龄要年轻10岁左右。”以此作为大众之后推出新车型的依据，随之而来的就是对大众有里程碑意义的朗逸和宝来。不过，更重要的是，他得出了一个惊人的结论，大众需要降低40%的成本——这才是速效救心丸。

　　“当我宣布降低40%的成本时，很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉，担心是否能够实现这样的目标，这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面，你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”

　　此时的范安德很清楚，到达彼岸唯一的秘密通道就是南北大众联合采购与优化物流运输体系。这也不过是源于一个“一次购买1万吨钢板，与一次购买10万吨钢板”的比价常识。与此同时，他面临的挑战则是一汽大众和上海大众与各自配套企业的利益与人情纽带。

　　这一点上范安德没有优势，一味坚持传统的“商业至上”的思维模式则更行不通。于是，如何理解中国政策、中方伙伴的“点”以及独一无二的中国市场，都成了范安德的新课题。这个课题盘根错节，曲径通幽，涉及的子课题包括：国企的体制性弊端、两大中方国企股东之间的关系、中方股东与各自对应的政府部门之间的关系、中方股东与零部件企业及经销商之间的关系、零部件企业及经销商与地方政府之间的关系等——光看着就令人泄气。