一年前，记者到安徽芜湖去采访奇瑞公司。在董事长兼总经理尹同跃的办公室，他向记者长谈了奇瑞目前的困境和变革的具体措施。他说：“尽管面临诸多困难，但我们的目标依然是要把奇瑞变成一个世界级的汽车企业。”

　　他举例说，红军在1935年10月翻越六盘山时，是军事实力最弱的时候，但毛主席依然写下了“今日长缨在手，何时缚住苍龙”的诗句。红军之所以能够战胜军阀，战胜比自己强大很多倍的国民党军队，是因为有理想、有主义做支撑。

　　尹的言外之意是说，奇瑞是一个有理想、有主义的汽车企业。这话不假，且是得到业界公认的。但是，在一个市场化程度极高，竞争堪称惨烈的产业中，奇瑞也为自己的“理想和主义”交付了昂贵的学费。

　　在奇瑞诸多的“理想和主义”中，工程师文化是核心。在自主车企研发实力羸弱，以模仿、抄袭加上灵活的营销手段决胜终端的时代，奇瑞不惜财力构建了国内最为庞大的研发产业，并且不屑日、韩车企的发展模式，直接把目标锁定技术标准最高的德系品牌，就像西班牙作家塞万提斯笔下的堂吉诃德一样，一次次向风车发起进攻。

　　从大批研发人员常驻德国研发A3开始，到多品牌战略下的瑞麒、威麟系列车型上市，水银般的研发资金倾注而下，换来的是市场的曲高和寡。奇瑞的战略转型被提上日程。

　　但是，这位汽车业的堂吉诃德并不认为挑战风车是错事，而是执拗地认为，是手中的武器不行，要把长枪换成迫击炮。于是，业界看到的奇瑞转型，不是退守到“短、平、快”的跟随战略，而是以研发再造体系，提出“再蹲马步，再上擂台”的口号。

　　在撤换一大批老将，重金挖来各路高手后，奇瑞开启了创业以来最深层次的一次变革。在打造“技术、国际化、体系”三个能力的背后，是一个矩阵式管理体系的建立。从市场调研开始产品设计，经历严苛的开发、采购、制造流程，艾瑞泽7 在尹同跃眼里，是自主品牌中第一款真正实践“正向开放”的车型。

　　那次采访，奇瑞研究院院长陈安宁特意将记者拉到跑道实验场，向记者展示了当时内部代号M16的艾瑞泽7，并与现场停放的几辆合资品牌车型进行对比试驾。当时的艾瑞泽7已经在操控、操稳、动力、静音等多方面不比悦动、朗逸等车型差。

　　奇瑞常务副总郭谦外表谦和，内心坚毅，按照他的要求，当时的M16尚未令他满意。一年后，也就是2013年初夏，陈安宁开着艾瑞泽7来找郭谦：“郭总，您可以驾驶这辆车了。”

　　从几间“小草房”开始创业的奇瑞是自主汽车模仿、抄袭的鼻祖，是“多生孩子打群架”的鼓吹者，是曾经经历辉煌又一次次跌入谷底的探索者。过去16年间，奇瑞上演了一次又一次堪称悲壮的人事调整，无论离开的还是降职的，事后与媒体交流都会感慨说：“老尹真是不容易。”作为创业者，尹的坚持或许就是因为理想和主义所驱使。

　　7月26日的上海世博中国馆，注定将在中国汽车工业的历史上留下深深的烙印。在记者看来，艾瑞泽7上市的历史价值要远远超过不久前在长春为纪念中国汽车工业60周年所上演的那场闹剧。

　　事实上，艾瑞泽7所承载的使命已经远远不止一款新车上市的意义，也已超越了奇瑞期盼凤凰涅的渴望。从更长远的价值来衡量，它是中国自主造车走什么路，向何处去的一个风向标。

　　那些用“理想和主义”武装起来的汽车人到底能走多远？艾瑞泽7上市后的销量将回答这一疑问。