长马需要根本性的体系革新，这首先需要股东方达成高度共识，建立起能够忠实于合资公司利益的管理团队。

　　在“单飞”全面成立合资公司之后，长安马自达迅速导入了“创驰蓝天”首款战略战略CX-5，这款新锐且具有独特卖点的产品，切入增长依然迅猛的SUV市场后，预计将能阻止今年以来长安马自达销量的持续下滑。

　　在业内，马自达中国做到按月及时披露销量，即使在遭遇严重下滑的情况下，这是非常值得肯定的做法。今年前7个月，长安马自达的销量同比降幅仍达到29.1%，相比有马自达6支撑的一汽马自达，长马以往产品线偏向中低端是固有弱点，销量的下滑趋势因此也更为严重。但随着CX-5的投放，将可望打破以往长马多导入马自达紧凑型产品，而一马产品偏向高端的固有格局。长安马自达总裁相原真志明确表示，“长安马自达也需要一些高端的车型。一汽马自达同样也需要一些小一点的车型。两个网络投放什么样的车型，马自达以后会充分考虑整体的状况进行调配的。”这是一个合理和强势的表态。

　　对于汽车合资公司来说，来自股东方持续好产品的导入，是企业做大的最关键所在，并且随着汽车消费迅速升级，高端化产品是必不可少的，CX-5对于长马正是一个新的开始。与此同时，在全面合资后，长安马自达成为马自达在日本唯一一个集生产、销售和研发等综合功能的全球基地，并已经开始构建自身研发体系，这在未来可补充马自达产品线较短的缺点，并提高本土化应对能力。

　　但好产品的导入只是长马振兴的第一步。实际上，随着合资公司的成立和CX-5的导入，长安马自达正在革新整个体系能力。长安马自达销售公司执行副总经理况锦文坦言，“马自达的产品很出名，但是很乱，经常有人跑到一马问有没有马2、马3，跑到长马问有没有马6，甚至还有问海马的。”因此，目前长安马自达正在重新定位企业品牌，强化市场对长安马自达的认知和认可。与此同时，在经销商拓展上采用战略联盟方式，建立利益共同体，通过优质经销商拓展卫星店的方式，深入二三线市场。

　　这些无疑都是根本性的革新，将有效消除以往一味作为销售渠道而不是完整企业的无力感。长安目前的产品线中包括马2、马3以及星骋等车型都素有口碑，产品力得到市场认可，但从来都不可能冲到细分市场的第一阵营。这是其品牌、销售、渠道和服务等体系能力的相对孱弱所决定的。实际上，CX-5要进入SUV一线阵营也将非常艰难，这也将更多是因为体系能力，而不是产品力。

　　相比之下，长安福特此前也曾经历一个长期依靠福克斯一款产品冲量的阶段，但它在品牌和渠道上更早着力提升体系能力，特别是在渠道上持续深入二三线市场，构建起良好的销售和服务体系基础。这使得新一轮战略产品导入之后，迅速产生市场共振效应，开始走出产品表现参差不齐的困局。

　　长马也正是需要这种根本性的体系革新，而这首先需要股东方达成高度共识，建立起能够忠实于合资公司利益的管理团队。长马要解决的另一个重要问题正是合资公司建立后的股东融合，建立起自身企业文化。这是所有汽车合资公司在成立初期都要面对的问题，长马尽管已经建立多年，但目前看来还没有能够很好处理这一问题。其中，建立和巩固能够准确理解和应对市场的强势营销团队，也是至关重要。在这些方面，长马一旦马失前蹄，振兴之旅仍将会陷入困局。