从2008年开始，中国公路货运业就在谈转型升级，到现在还在谈转型升级。这么多年为什么还在转型升级，现在的转型升级和过去有什么不一样?在我来看，这个行业过去至少已经经历了两次转型升级。
从小到大，从大到好
第一次转型，从小到大。小配货站要做成大企业，这次转型成就了华宇、佳吉等全国网络型企业的成长。
第二次转型，从大到好。企业发现只是单独的做“大”也不行，开始把产品、服务做好。这次转型，德邦、新邦等企业借助佳吉、华宇的全国网络模式，重点放在产品化、标准化、网络化、信息化四方面。
其实，这两次转型，都是学习西方企业的主流模式——做大、做强、做漂亮。但从结果来看，大型公路货运企业占的市场份额还是很小，其主体还是一些小个体。此外 过去几年很多外企及大国企通过并购都在试水中国物流市场，但结果基本都不太理想，有些项目还以惨败告终，例如DHL收购全一快递，YRC收购佳宇，TNT 收购华宇，大新华物流收购天天快递，等等。这也说明，只是“做大、做强、做漂亮”，不能完全解决中国公路货运的问题。
加盟才是第三条出路
做 大做强不可以，那小而美总可以了，每人精心做一块业务，能否大家一起挣钱呢?事实证明，中国的物流企业不是小而美，而是小而丑。如果小而有差异，大家能够 经营不同的细分市场是能够作出小而美的。然而中国的事情一般都是一哄而上，全干一样的事情，这就意味着对手多，竞争激烈，模式和服务差异化几乎没有，结果 往往是大家都亏损。我们调研过一条线路，山西太原到北京的线路，整个市场到北京的货物大概在每天15车，而市场上做太原到北京的专线有70条，结果是大部分人都不赚钱。因此，小而美也不是中国公路货运的出路。
什么才是出路?答案是：加盟。通过系统组织，把小散企业串起来。
为什么加盟会成为第三条出路?有两方面的驱动：
第一，整个经济结构的变化。产能过剩已经是这个行业最大的现状。因为产能过剩，所以价格提不起来。而客户又要求企业在这个价格基础上，把服务做好。产能过剩是大的环境，而企业能做的就是思考如何降低成本，并在低成本基础上做好服务。
第二，人力资源结构的变化。人力资源结构的变化，驱动着企业组织形式的变化。如果采取直营模式铺设全国货运网络，意味着企业要找上万名店长把门店管好。现在 人力资源结构改变了，很难再找到这么多素质好、成本低的打工者。物价高企，让大部分打工者心态浮燥，动不动就要求高工资和高福利，稍有不如意就跳槽。而且 中国人的特点是不喜欢打工，喜欢当小老板，自己打工赚一万的月薪还不满意，但自己做了老板就算不赚钱还是干劲十足，因为动力不一样了。
