前不久，斯巴鲁中国董事、副总经理李金勇借斯巴鲁进入中国市场十周年庆典之际对外宣布了斯巴鲁未来的发展规划。

　　2004年，庞大汽贸集团将斯巴鲁汽车以“性能车”的定位引进中国汽车市场。凭借其独有的左右对称、全时四轮驱动系统，结合水平对置发动机这一技术，斯巴鲁旗下力狮、傲虎、森林人等车型在中国赢得了不少“铁杆粉丝”。对于斯巴鲁汽车来说，刚刚过去的2013年是它进入中国市场以来最关键的一年。这一年斯巴鲁在中国市场销售6万辆，并在同年10月与庞大汽贸集团成立了合资销售公司。目前，中国市场是斯巴鲁仅次于日本、美国的第三大市场。

　　李金勇表示：“这十年所取得的成就不仅值得骄傲，也为斯巴鲁在中国的进一步发展奠定了坚实基础。从今年开始，斯巴鲁在中国将进入全新的发展阶段，我们将在品牌形象、产品供应策略、强化销售体系、公益投入等方面做出全新规划。”

　　李金勇在接受中国经济时报记者专访时表示，在销售上，斯巴鲁有三个“短期规划”：在2014年实现7万辆的销量，在2015年达到8万辆，到2016年突破10万辆。斯巴鲁将会引入国际管理经验和先进经营模式，进一步强化和完善销售体系和渠道建设，力争到2015年使经销店数量达到250家规模，构建完成能支持年销10万辆汽车的强大经销网络。

　　除了扩建经销网络的布局和规模之外，斯巴鲁还将不断加大各区域零配件库存，缩短消费者更换配件的时间，降低配件价格。

　　产品方面，斯巴鲁将针对中国市场的特点，进一步加速新车型及创新汽车技术的导入，并及时而精确地调整销售车型和款型结构，给中国消费者带来最适合的车型配置和最优质的服务。

　　李金勇表示，斯巴鲁将重新对品牌形象进行梳理，把以往集中于核心技术和车型方面的宣传重点向外发散，以全面提高品牌知名度为总体目标，通过类似之前提出的SUV系车型“远行专家”这种精准定位，使更多消费者了解到斯巴鲁汽车所能带来的更加丰富的生活方式、展现斯巴鲁品牌超越车辆本身的附加价值，从而打造全新品牌形象。

　　中国经济时报：现在是斯巴鲁进入中国10周年，你说过这10年当中斯巴鲁模式是独一无二的，你能总结一下这个模式的优势吗？

　　李金勇：在欧洲和日本有一些和斯巴鲁相似的品牌。在这些品牌当中，为什么斯巴鲁是成功者之一呢？我觉得这和斯巴鲁模式是有非常大的关系的。

　　十年以前，斯巴鲁在中国市场并没有知名度，甚至在业内都没有几个人知道这个品牌，这里面也包括了我自己。在这种状态下，我想问，经销商投资能积极吗？而十年后的今天，我们说斯巴鲁要在哪个城市建店，一定会有很多的经销商来争取。但十年前的今天不是这样的，当时没有人愿意做。那时候我们没想建这么多直营店。我们开招商会，邀请经销商加盟。但当时甚至有个别经销商签了合同、交了保证金之后，说“我违约了，不做了，保证金宁可不要了”。在这种情况下，庞大汽贸、意美和上汽投资建了直营店。在当时，不是我们看中了斯巴鲁可以马上带来多少利润，而是我们要把这个品牌做起来。当时斯巴鲁在中国一年只卖1000台车，这三家斯巴鲁的战略合作伙伴，建的那些店能赚钱吗？正是由于这些合作伙伴强有力的支持，斯巴鲁渡过了非常艰难的前三年。当然，随着斯巴鲁在中国市场销量的快速增长和品牌知名度的提升，我们已经在控制加盟商数量了。

　　这种模式带来了斯巴鲁在中国的快速成功。现在回过头再看其他品牌，无论是比斯巴鲁高端的品牌，还是比斯巴鲁低端的品牌，相当一部分在中国市场至今都没有得到很好的发展。为什么斯巴鲁能够在中国快速发展和成功呢？业界普遍认为这是得益于其前期的三家代理的分销商时代。这三家代理商并不是单纯的经销商，而是战略合作。在刚刚进入一个新市场的艰难的品牌积淀期，如果没有战略合作伙伴的支持是很难成功的。

　　记者：你觉得这个模式还可以复制吗？

　　李金勇：我觉得是可以复制的。不过，中国汽车市场已经度过了快速发展期。如果未来有陌生品牌进入中国市场，成功的概率比以前要低，但不是不会成功。斯巴鲁抓住了进入中国市场的最佳时机。

　　记者：目前斯巴鲁的230家经销商，整体盈利情况怎样？

　　李金勇：斯巴鲁的经销商还是比较幸福的。一是斯巴鲁的价格稳定，不会像某些品牌要以低于批发价格的市场价格销售，保证了经销商的收益。这也是对消费者的保护，这对于消费者处置二手车时的残值最大化也会有帮助。二是我们对经销商的投资规模也有控制，比如在一线、二线和三线城市的建设规模，我们都是因地制宜地设定的。比如有些城市建2S店就可以了。我们是从经销商的投资回报角度去考虑的。此外，我们新网点的开发是科学规划、合理布局的，有效地防止了恶性竞争。比如说在同一个城市，我们尽可能让同一个经销商来做，尽可能跨区域做，而不是在同一个区域内有多家同品牌的店恶性竞争。这样科学的管理和布局也对经销商的健康发展起到了非常好的作用。