2009年“中国长安重组哈飞与昌河“，这起国内央企间最大规模的汽车业务重组案是中国长安董事长徐留平当年获得“央视年度经济人物“的重要凭据。然而，短短数年间，昌河弃长安投北汽，哈飞巨亏之下面临“生死存亡“险境。

　　遥想重组当年，中国汽车技术中心主任赵航在昌河汽车举办的“军转民汽车企业产业化发展道路研讨会“上以一汽重组金杯为例，1995年一汽重组“沈阳金杯“后，一方面将金杯客车重新定位在豪华车市场，另一方面扶持自有品牌“小解放“进军以往金杯所在的中低档市场，但几年过去，不仅没将金杯管好，企业反而走向破产边缘。后来，华晨迫不得已接管这家企业。

　　一语成谶，几年过去，重组以来的昌河销量持续下滑，并最终脱离长安投奔北汽。笔者还记得，赵航有一句话点评“一汽曾经并购重组多家企业“是“重组一片，砍倒一片“，如今哈飞的结局不外乎如此。

　　也就在重组当年，笔者就曾质疑“徐留平所提三箭合一，打造销量百万级哈飞品牌和昌河品牌“或是烟雾弹，并列举了“弱弱联合“主导方长安汽车当初自身自主业务发展乏力，何以助力哈飞与昌河？三地三家企业不同的文化与管理如何融合？如今，这些质疑一一验证了这起拉郎配式“重组“的失败。

　　如今的哈飞汽车，自有轿车和微车销量惨淡，昔日北方微车“王者“的地位一去不复返，经销商渠道已不成体系，几乎损耗殆尽，企业完全靠“自救“已经不可能。笔者认为，解决当前的困局，哈飞人必须要有“壮士断腕“的决心，从两方面入手。

　　一方面，哈飞汽车已到不得不放弃哈飞品牌的地步，但可保留企业品牌，旗下所有轿车和微车最可行的办法就是挂上“长安“标，进入长安经销商渠道销售，多年市场反应不错的路宝、赛马等车型或许还能有一线生机。

　　另一方面，哈飞汽车要走股权多元化路线，不仅仅是寻求合资合资途径，还可发行股票、企业债券、非金融企业债务融资工具、可转换债券等方式融资，甚至可采取“员工持股基金池模式“。

　　所谓“员工持股基金池模式“就是让员工们把持股的现金都放到一个基金池里，只要保证基金池的流动性相对健康稳定。基金的申买和赎回中，这部分股权在混合制经营中是不用动的，这样既相对保持股权的稳定，也让员工在持股买卖相对更为自由。通过基金份额，退出和进出都按照基金份额的净资产计算，不用和每个人谈价格，以基金净资产作为每个人份额的价格，这样随时随地了解基金价格多少。