“狗便综合症”是通用汽车前副总裁鲍勃鲁兹发明的一个词汇，表现是：当车企的整车生产线主管明知一款车型设计在市场上无法成功却在前期悄悄掩藏问题，按时或者提前让车型下线，然后自己赶快拍屁股升职或走人，留下一款款“热气腾腾又臭烘烘”的烂车
2002年，通用旗下著名子品牌别克迎来一百周年纪念日。当车迷们还沉浸在该品牌百年历史过程中留下的难以尽数的经典车型回忆中时，通用汽车的高层早已开始对该品牌的定位进行激烈讨论，与会专家们断定该品牌的目标客户群应该是年长者。出于这个定位，他们像变戏法一般弄出了一个名叫“安静的侍从”系统，在模拟内饰中，没有任何仪表板，也没有任何看得到的控制部件，也就是说这将是世界上首款完全由语音控制的轿车：速度、油量及其他相关信息都将被投射到挡风玻璃上。
这一方案让刚刚加盟通用汽车的鲍勃鲁兹大吃一惊，他当即表示了反对，不过论证组马上出示了自己的调研结果，他们之前向老年人展示了一段虚拟视频，里面一位司机仅说出“头灯”或“左转信号”或“收音机”，轿车就立即做出了反应。在视频结束时，75%的老年人都对这套神奇的系统表达了强烈的喜爱。
似乎各项数据显示调研论证的结论很有说服力，鲍勃鲁兹决定亲自在道路上试驾一下搭载该系统的原型车，他与一名工程师驱车驶过密歇根州米尔福德市中心，当鲁兹要求“更多的冷气”时，旁边的工程师提醒必须首先说‘空调’，当汽车回应说‘空调’的时候，再说‘送风’，然后再进一步说‘调高一挡’。整个过程，鲁兹尽全力按照顺序去依次语音输入，但还是出了很滑稽的错误，而且无意中已经闯过了两个红灯，并差一点酿成交通事故：“安静的侍从”变成了“安静的杀手”。在鲁兹的强烈反对下，这套耗时两年的糟糕设计最终寿终正寝，可是为什么在开始的时候这套方案就获得了通过呢？
鲁兹决定深挖背后原因，结果他发现了更大的问题，除了“安静的侍从”这一不切实际的系统以外，别克旗下的第一代君越原型车在设计过程中也受到那些根本没有艺术鉴赏能力的人的过度操纵，连直接参与该车开发的设计师也对通用僵化地套用品牌特征表示反感，个别设计师甚至因为巨大的设计压力选择了辞职。虽然来自内部和消费者的评测得分非常低，但迫于工期的压力，这款车当时竟然投产在即，最后还是在鲁兹的强力制止下才进行返工，并延期9个月才避免了通用“滑稽车型”的出现。
通用内部的工程师后来揭秘的档案显示，出现在第一代君越原型车设计上的问题其实也发生在通用历史上的多款车型上，而且有的车型就真的“带病”按期投产流入市场了，现在再回过头看难免不让人惊出一身冷汗。而放眼当下的全球各大车企，更多的资料显示，通用历史上的老教训仍然拥有很强的现实意义：当越来越多的当代车企强力推行“标准化”生产模式时，领导层们开始天真地认为，“伟大的设计”就像其他东西一样，可以通过严格的多步骤流程来实现，但是现实的操作中非常有可能适得其反。在《绩效致死:通用汽车的破产启示》一书中，鲍勃鲁兹说，设计正在被“企业标准化”模式拖向灭亡，表面上看经过调研而打造的“同类最好”的各项功能只要齐备了，就可以整个提交给设计部门，但是结局往往是：随着一声“来，把这个给我们打包弄好”，开往恐怖“失败”彼岸的“平凡”号轮船已扬帆起航。
鲍勃鲁兹的告诫需要引起车企界的重视，因为从设计生产流程上来看，通用汽车的模式似乎已经成熟到完美了。在新产品开发的初期，通用汽车的创新流程始于aPeX（先进产品试验），aPeX有自己的大楼，其员工是“概念设计师”：他们留着大胡子，衣着休闲随性，工作制度宽松，可以随意构想前所未有的未来热门产品。激烈的头脑风暴后，上百个大创意便会呈现于纸上接受评估，然后会有四五个创意胜出，并推进到下一间巨型工作室，这间工作室看起来像好莱坞片场一般，那里到处是对于品牌而言重要的“生活方式”物件，还会偶尔诡异地停着黄色的杜卡迪摩托车以及人们从未见识过功能的剧场座位或计算机。这一阶段顺利完成后，设计就会进入品牌工作室环节，这里也是完成实际工作的第一个地方。在这里，品牌部门为各品牌的未来车型打造出所谓的主题模型，一旦天才设计师制作出被认可的全尺寸模型，并恪守营销与设计部门自己制定的品牌设计方针，这个模型就会被正式转移到生产工作室开始真正地进行制作。
也就是到了生产工作室环节，问题开始大批量出现了。由于生产工作室的创作空间有限，基本上是从品牌工作室接手“主题”，再加上有整车生产线主管施加的时间压力（他们催促提高速度，以弥补在上游迷宫般的流程中不可避免会出现的延误），所以按时向整车生产线主管交付可以接受的设计成品成为该工作室最重要的事情。实际的操作中，由于设计发布日期的压力如此之大，以至于很多设计问题没时间进行返工，工作室主管只会对那些不会延误工期的显著问题进行改进，然后将其快速交到车身工程部门和生产部门手中，哪怕他们明知这款设计未来在市场上根本无法成功。
可是，人们可能会好奇，为什么整车生产线主管发现了问题却还要接受呢？答案很简单：宣布对设计不满意，等于当即承认项目延误，这必然会带来一系列后果，包括很快受到批评，并很有可能丢掉奖金，还可能面临其他的惩罚。另一个疑问是，在整体的设计制造流程中，整车生产线主管对设计有着最终的决策权，如果因为他们掩藏问题而导致设计最终在市场上失败，人们一定会向他们问责，可是大家别忘了，找到失败的证据往往需要两年以上的时间，到那个时候当年的那位主管很有可能已获得升职或干脆换了份工作，这就是鲁兹提到的“狗便综合症”：当狗狗想在屋内留下一团恶心的东西时，它通常会选择在几个小时甚至几天内都不容易被发现的地方。
鲍勃鲁兹认为，车企内部面临的很多实际问题是，被夺权的设计团队往往无法确定美学方向，因为他们对最终设计没有控制权。营销部门的意见却更适合软饮料或化妆品企业，与汽车毫不相关。规划团队痴迷于需求细分，认为车辆需满足某些可识别的消费者需求，工程团队则自己建立了多得令人窒息的标准：车轮与挡泥板保持什么距离，挡风玻璃应怎样侧斜以便看到上方的交通信号灯，烟灰缸应如何开合等等。当然，所有的这些流程标准设定全部出于好心，却都压抑了打造好车的设计自由，从表面上看整车生产线主管体系虽然秩序井然并且可以及时发现和预测问题，但它却痴迷于实现成本、重量、组装工时、零部件再利用率，尤其是工期要求等内部目标。
在车企的新车发布会上，很多厂家都愿意在公开场合高调展示自己的肌肉与实力：我们有聪明的员工、精心遴选的工程师、技能全面的规划、伟大的设计师，可是聪明的车企大佬，您能保障自己的新车一定不是“狗便综合症”的产物吗？
