大众汽车集团前董事长卡尔H哈恩说，市场是一个诚实无欺的地震仪，最终决定你走的路是否正确。车企不知道在数十亿的投资之后是否能得到一个令人满意的成果，因此质量和确定产品战略就成了企业成功的真正核心。

　　“不要奥迪”事件

　　一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，最终导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。之于20世纪八十年代的大众美国市场来说，那个蝴蝶就是一个有关“无法控制的加速”的投诉案例

　　20世纪80年代中期，已经实现品牌独立销售的奥迪在美国的销量达到7万多辆，不过那时大众汽车自己清楚，北美销售的奥迪车型此前确实一直存在质量不过关的现象，也因此破坏了保时捷-奥迪经销商的专一性，但是一直不错的销售数字让他们感到庆幸。

　　随后出现的一波有关奥迪车型“无法控制的加速”的车主投诉瞬间让奥迪的北美市场出现了几乎毁灭性的重大转折，奥迪的品牌声誉为此沉寂了近15年。当时，有车主指责说，装有自动变速器的奥迪5000型在操纵刹车踏板时还会加速，引起了极其严重的事故。还有车主抱怨，有的奥迪车型在扳动前进挡和后退挡后撞破了车库的墙壁，甚至掉进了游泳池。车主的这些投诉经过电视和杂志不断详细报道后，让奥迪的品牌形象遭到灾难性破坏。随后，一些停车场和车库里甚至安上了写有“不要奥迪”字样的标牌。

　　一直想以高档品牌自居的奥迪在接踵而来的投诉浪潮下，销量急剧下滑。数据显示，至1991年，奥迪在美国市场的销量降至12000辆，而且就连这一销量也是大众靠天文数字的销售成本取得的。在《我在大众汽车40年》一书中，经历当时奥迪信誉受损事件的哈恩后来感叹道，“在私刑拷打的形势下，公众情绪很少能接受实事求是的论据”。虽然交通安全机构未发现汽车的缺陷，大众一个接一个地打赢了数百场相关官司，但是奥迪随后用了不下15年的时间去挽回受损的声誉，重新获得美国消费者信任。

　　时隔20多年后再回过头看这一事件的始末，个中的教训在当下仍具有极强的现实意义，就在10月份，中国车市出现自2004年10月1日中国实施缺陷汽车产品召回制度以来最具争议的召回事件之一，事件的主角就是哈恩当年直接参与成立的中国最早一批合资汽车企业之一。

　　德式标准与中国总理的抱怨

　　在德国大众汽车和中国汽车工业联姻的初始阶段，德方和中方都敢于向对方大声说“不”：德方的专家会用锤头砸坏不符合质量标准的零部件，虽然这会让中方技术人员心痛不已；中国的总理会在联合国大会期间专门向德国的总理抱怨大众车的喇叭质量不佳这些小问题，倒逼德国人及时反思自己的质保体系

　　在《我在大众汽车40年》一书中，当年见证德国大众汽车和中国汽车工业联姻的哈恩透露，20世纪80年代，中国引进大众汽车作为合资伙伴主要是为了解决进口轿车耗用外汇的问题，而双方的谈判者则认为应该从汽车产业发展和这一产业对中国经济的未来贡献度来看待问题。

　　哈恩说，中方曾建议投放于国内市场的汽车不必符合出口车辆的最高质量标准，但是大众断然拒绝，因为他们要坚持自己统一的质量标准哲学。德国人在华的实际生产制造过程中也确实严格保持着自己的标准哲学。

　　在桑塔纳的生产中，由于设施和技术偏差，工程人员发现一批冲压零部件表面出现瑕疵，不符合质量标准，在场的德国专家立即把锃亮的零件扔进报废箱。中方员工却认为丢弃可惜，把废品悄悄拿回来，想打磨后重新利用。德方技术专家知道后，找回这些冲压件，拿起榔头奋力砸坏，再次扔进废品箱。在组装一批CKD轿车时，习惯了用榔头敲轿车的中国工人们看到从木箱里取出的“白车身”都惊呆了，他们后来说“那时候的车都是敲出来的，但德国车是造出来的。”

　　不过，在20世纪80年代早期，由于大众与中国的合作项目有示范意义，中国政府对车型合作项目的关注程度甚至比德企的监事会还仔细、深入。哈恩在书中披露，当时在一次联合国大会期间，中国总理就曾向德国的科尔总理和根舍外长抱怨大众的产品质量和国产化程度太低，后来德方人员查证后发现是德国的汽车喇叭不适合中国驾驶员频繁鸣笛的习惯，所以必须做出改进。

　　随后的一年，中国的一位副总理又在德国慕尼黑的四季酒店专门同时任大众汽车集团董事长的哈恩严肃讨论“后车门铰链的杂音”问题，随后哈恩和德方高管到东京日产公司，在那里解决了铰链问题，并立即以优惠价将零部件发往上海，来自中方的最重要投诉就这样快速解决了。

　　中国政府高层对车型使用中可靠性问题的直接关注也让德国人随后反思自身企业的质量保证系统仍亟需完善。

　　哈恩的产品观

　　作为大众汽车集团董事长的哈恩不仅花很多时间在销售、生产和预算协调上，也会密切关注市场调研公司的车型数据报告，及时了解自身产品及竞争者产品在全球各个市场的消费者使用满意度

　　担任大众汽车集团董事长十余年之久的哈恩先生后来被外界誉为是一位“企业战略家型的骑士”，他本人在任内制定的多套产品战略发挥了至关重要作用。

　　哈恩说，“在汽车工业领域，生产决定一旦做出，其正确性要在多年之后、经常是在已经发生了变化的竞争条件和市场条件下才能得到证明。在一个产品的寿命周期结束之前我们不知道数十亿的投资之后是否能得到一个令人满意的成果。因此质量和确定产品战略就成了企业成功的真正核心。随着产品多元化的发展和越来越短的生产周期，长期下去，我们的行业风险只能由少数成功者来控制。”

　　在《我在大众汽车40年》一书中，哈恩认为，开发和生产的全球化市场划分和适应本土化十分重要，随着日益加快的进步速度和日益增加的扩张，统一管理、更接近客户的各大洲分工对成功起决定作用。面对这一背景，人员调动和一种长期的、贯穿整个职业生涯的人事政策就具有了一种经常还未被认识到的意义，这就要求高质量的、熟悉汽车业的人事领导，他们要能全盘地、超前地考虑问题，得到信任。因此作为董事长的哈恩不仅花很多时间在销售或生产上，更会花时间在那些每天面临似乎不可逾越的预算和要求汇总书之间矛盾的研制者和设计师们身上。

　　哈恩本人还会突然造访经销商，参加国内外车展时直接接触各种年龄的客户，在自己的展位和竞争对手的展位关注观众的评论，并密切关注诸如J.D.Power等市场调研公司的车型数据报告，通过这些反映全球汽车客户满意程度的客观数据，大众高层可以得到有关自己的产品及竞争者产品的信息。

　　在哈恩眼里，市场是一个诚实无欺的地震仪，最终决定车企走的路是否正确。