初见张宝林是在2009年，彼时他还是重庆长安汽车股份有限公司总经理，彼时美国三大汽车集团濒临破产，欧洲汽车厂商日子也好过。他大谈全球汽车产业格局将发生巨变，北美、欧洲汽车制造商前景堪忧，未来中国汽车企业如果能在国内做大就能成为世界一流企业，甚至于自信得说长安汽车在国内14家汽车集团当中战略产品结构最好，是抗风险能力非常强的一个结构。

　　对于他的话，记者不以为然，彼时长安汽车自主业务完全靠微车支撑，花巨资建立的“五国九地“全球的研发资源作用还未显现，自主乘用车在市场上可以用铩羽而归来形容。

　　几年间过去，再见张宝林却是在每年一度的中国汽车发展国际论坛上，记者走过他身边，他含笑点头示意，记者有些诧异，但随后才留意到张宝林几乎是对每个从他身边走过并望向他的人都颔首微笑，原来这只是他的“规范动作“而已。

　　今时今日，张宝林依然在讲“长安汽车自主创新要坚持全球化，要为打造世界一流汽车企业而努力，为实现中国汽车强国梦作出应有的贡献“。此时记者却因铁的事实深以为然，在自主乘用车市场份额持续下滑之时，长安自主乘用车取得逆势增长，同比增长46.5%，高于行业39.2个百分点，居细分市场第一，长安轿车逸动和SUVCS35在市场上齐头并进、一路狂奔。

　　祖孙三代

　　都是“长安人“

　　生于1962年的张宝林从事汽车行业工作近三十年，鲜为人知的是张宝林、张宝林父亲、张宝林爷爷三代人都是“长安人“，参与了长安汽车的创业和发展，见证了长安汽车的发展历史。

　　上世纪二十年代，张宝林爷爷在河南巩县兵工厂工作，巩县兵工厂是后来长安的一个组成部分，抗战时期，和很多兵工厂一同内迁至重庆，组成第21兵工厂。

　　抗战爆发后，河南失守，整个厂的工人和机器一路沿着湖南、湖北、广西，辗转迁到重庆。“我父亲是这个迁徙大部队中的一员，1938年开始，我父亲在21兵工厂工作。解放以后，他心情愉快，更加努力工作，五六十年代后，一直做技术管理工作。从1938年到1985年退休，干了整整47年，退休的时候是老长安厂的副总工程师，“张宝林此前在接受采访时说道过往那段经历。

　　1984年，张宝林进入长安汽车从事团委工作，此后又进入西南兵工局。转辗反侧，1998年张宝林调到兵工局下属的成都万友经济技术开发总公司当总经理，开始销售长安汽车。2001年起，张宝林又被调回长安主抓汽车销售，历任长安公司副总裁兼销售公司总经理、长安公司副总裁兼股份公司常务副总经理、销售公司总经理、分党委书记、长安汽车股份公司总裁，至今担任中国兵器装备集团公司总经理助理、长安汽车股份有限公司董事、总裁。

　　也许是因为三代长安人的缘故，张宝林颇具使命感。也因为这份使命感，张宝林并不急切地追求短期业绩，而以“十年树木“的心态稳扎稳打构建长安汽车战略产品结构。

　　艰难抉择：

　　长安重心由微车转乘用车

　　“长安从骨子里都主张、包括我以及我们的前辈都主张造汽车一定要有技术，可能是由于长安有100多年的历史，有军工背景，有这么多年传承下来的文化，自己要真正学会造车“。张宝林对记者表示。

　　他回忆30年前与铃木合资，那时候前辈也主张先学、后掌握技术，“当时去日本调研，铃木根本看不起我们，甚至嘲笑我们连汽车上的零部件都分不清楚。一开始搞技贸合作，长安就非常重视技术领域的创新，我们的前辈认为，长安必须走自主创新、自己掌握技术这条路。从那时起，长安放弃了原来生产的一些产品，开始集中力量发展汽车“。

　　1999年，我国微车行业出现首次自主变革，传统微车概念被颠覆，以长安之星为代表的微车开始向乘用车发展，国内微车行业形成了长安、五菱、昌河和哈飞四大企业占据九成市场的格局。2001年，张宝林重回长安汽车，凭借其前瞻的战略眼光和敏锐的市场洞察，根据盈亏平衡分析，提出最具竞争力的价格，从而造就了“长安之星“的崛起。

　　一直到2006年前，中国微车市场形成两强相争格局：长安汽车与上汽通用五菱，处于老大位置。当年，长安却在战略上做出一个相反的选择——减弱微车、进军轿车。这个战略曾经在长安内部产生过巨大分歧。

　　长安汽车总裁张宝林在接受媒体采访时回忆，当时长安内部有两派意见，一派认为要将主要精力放回自己最擅长的微车，另一派则坚持“未来中国市场发展潜力很大，特别是轿车如果不进入这个领域要吃亏“。最终第二种意见占了上风。