广州车展期间，32家宝马在华经销商集团投资人迫于车厂的巨大压力，联名提出多项要求。主要内容包括60亿元的亏损补偿，制定销量目标时进行协商，以及对每月零售销量垫付和附件整车捆绑销售的抗议。最后经销商与宝马大中华区协商，达成了近60亿补贴，按照经销商销量占比进行分配。

　　12月中旬，奔驰中国以“特殊销售质量奖励”名义，宣布给经销商对销售到本地的车型给予总计约10亿元的额外奖励。几乎同时，奥迪在经销商年会上，决定于2015年建立以支持为导向的新商务政策，建立结构简单、优化的经销商考核体系。同时传出的消息，还有一笔总额20.5亿元的固定补贴。

　　年底冲量的关键时刻，宝马、奔驰、奥迪三家高端车企的补贴新闻在12月扎堆，起义背后是经销商与厂商的关系对垒。第六届网易经济学家年会汽车分论坛的嘉宾们，对此也各有观点。

　　经销商诉求——

　　车厂发放现金补贴暂暖了严寒之冬。宝马32家经销商抱团，在与主机厂的对话中赢得了60亿元的亏损补偿。奔驰主动给出了约10亿元的额外奖励，奥迪也放出了20.5亿元固定补贴的风声。数额不等的资金补缺是厂商应对“起义”的条件反射，长期亏损也累计出厂商关系的质变。

　　此时经销商眼中，重建厂商关系，首先要满足平等对话的诉求。作为整车和零部件的销售服务渠道，经销商的一切经营活动都围绕车厂展开。厂家坐拥整个营销体系，单兵作战的经销商无法对车厂产生制衡。在这场售卖合作关系中，主导权被紧握在车厂手中，经销商在长期的不平等对话中处于弱势。

　　这种合作关系的高低之分，仅为经销商余留了狭窄的盈利空隙。销售计量始于出厂，追求数量比拼的主机厂便将售卖压力转嫁给经销商，库存积压屡见不鲜，价格倒挂也成了家常便饭。同时，结构性产能过剩，导致经销商车辆批售过程中不断为“热销带滞销”的套餐买单，紧接而至的亏损处理又让经销商陷入了“上月盈利补下月亏损”的恶性循环。于是车企捷报频传，经销商不堪重负。曾经想着售后服务补缺整车销售亏损，但是原厂零件的高额获利在出厂时便被厂家截取，二次经手后的高价又吓跑修车者，此路不通。

　　管理体制的框定限制，也使经销商的多样化发展受阻。自身无知名度，影响力全部依仗车厂品牌。不少人戏称汽车品牌沦陷，经销商仍可另谋出路。反向望见的，却也是经销商品牌之殇。因而在装饰、售卖、活动和宣传等环节，经销商频受厂商牵制，想要自主发挥的空间，此路不通。

　　主机厂应对——

　　这些长期积累的经销商困境，选择在今年年底爆发大小“起义”，圆桌嘉宾把原因总结为一场经济、政策和互联网发展共同作用下的化学反应。宏观环境市场增速减缓，汽车行业内出现结构性产能过剩。银行放贷周期缩短，在年底滞销期带来了资金周转不便。新版《汽车品牌销售管理办法》的修订让经销商看到了新转机。互联网让整车、服务、配件价格清晰，经营过程越发透明。进口、合资品牌的新生态应对，为自主品牌带来警示与参考。

　　相较进口、合资品牌而言，自主品牌经销商经营能力略有欠缺。面临着车厂压力之外，还要应对众多品牌的市场竞争。论坛现场车企聊起厂商关系现状，有长安标致雪铁龙汽车副总裁蔡建军谈到的“新婚蜜月”，有海马汽车销售公司总经理吴刚眼中的“多年父子成兄弟”，也有北京现代汽车副总经理吴周涛所说的“唇亡齿寒、同舟共济”。不论何种深情，经销商为厂家带来销量发展，厂家也要从后方要给予支援。二者关系崩溃，最终伤害的仍是品牌客户。

　　用情感文化逐步渗透之余，更要用对等的商业模式来合理化两者的合作。对新生态下与经销商的关系处理，论坛与会的几位主机厂代表意见趋同，可被一二三。

　　其一，积极充分调研。包括前期市场调研，以及后期满意度调查。车企需要重视消费者需求来组织生产，并且以此减少市场库存积压问题。吴刚表示，未来海马将把库存比控制在2.5。后期有关经销商满意度的调查也将成为车企常规。而问题关键是，调查应该成为一个信息获取再规划的循环，而非积累问卷的机械行为。蔡建军将满意度的提升视为是一个持续的过程。

　　第二，及时交流沟通。吴周涛谈沟通之道，首先是要有一个年度的计划预告，包括产品、政策、盈利、支持以及困难的讲解。其次是一个2-3年的中长计划介绍，围绕品牌服务、政策的解说。以便对于某个时间点上出现的困难与亏损，厂商之间可以互帮解决。蔡建军也认为，沟通最关键的一个环节，就是要帮经销商清楚地算一笔账。

　　第三，合作形式转型。转型需要合作双方联动。主机厂要发展成为让终端投资人可以依附的品牌力量，为经销商带来足够的竞争力和盈利保障。同时，经销商自身也要提升综合竞争能力，应对新的生态环境。在体制机制缺乏优势时，主机厂业务管理文化和经销商的业务管理模式必须优先发生改变。