5年传祺时光，足以让令林小慰见证与亲历这个新生企业成长的每个点滴。

　　2010年4月，他第一次来到这片还散发着泥土清香的工厂时，一切还是初生的模样。很多厂房刚刚封顶，设备、品质检验仪器尚未到位。为了赶在广州亚运会前投产第一款车，时任广汽传祺质量部副部长的林小慰和同事立刻进入了“白+黑”工作模式。

　　设备导入，生产线改造，尤其是与他工作息息相关的“防错装置”的安装，一丝也不敢马虎。来传祺之前，他在广汽丰田整车质量部和技术中心兼任科长，更早以前，他的东家是本田。兜兜转转，人生的大半时光已在广汽集团度过。

　　46岁的南方人，和气爱笑，但蹙起眉头的样子也令人紧张。华南理工大学毕业，本科学习机械制造，硕士就读汽车工程，练就了标准的工科思维。这份对于“数字与流程”的敏感与坚持后来在他工作中的具体体现，就是对于产品质量问题的“零容忍”，为此，他甚至执拗到“可以和日本人干架”地步。

　　主动请缨进入自主事业后，合资企业中积累的质控经验被林小慰带到广汽传祺中，并且根据具体情况进行升级。实际上，在每一款新车出厂前，传祺接受的检查项目要比丰田、本田合资企业多很多。

　　时隔数年后，传祺质量的进步有目共瞩，让林小慰颇感欣慰的是，传祺来自行业和第三方机构的认可。不久前，2014J.D.Power新车质量报告出炉，广汽传祺再次蝉联中国品牌第一，并跻身合资品牌前列。

　　是什么造就了广汽传祺新车质量持续保持“中国品牌第一”？在林小慰看来，有以下三点原因。

　　首先，传祺在成立之初就确立走高端高品质的路线，经营者对品质管理相当重视和支持，能够真正地给品质管理搭建一个充满信任和支持的平台。

　　第二，传祺始终走创新的路线，通常行业惯用ISO9000作为品质管理的框架，传祺却在产品合格基础上追求卓越，通过充分对标和自工序完结等一系列措施，力争超越竞标产品达到行业优秀的程度。

　　第三，是能够汇集各方的优秀人才，建立合作和谐团队一心开展品质保证和品质提升的工作。鼓励大家发现异常时敢于停止生产线进行应对，确保在公司内发现问题并解决问题。

　　成绩只能代表过去，年产20万以上规模的传祺，品质管理模式也需要不断创新。“接下来，传祺会在自工序完结的基础上推动平台化的品质管理模式，引入卓越绩效管理的精华和国军标的精品工程理念，融合成有广汽特色的GPS-Q领域的品质管理文化，下一步的传祺将走向世界，建立世界级产品标准，制造世界级品质的车辆，满足不同人群的需求。”

　　这是林小慰的责任，也是他的奋斗目标。

　　质控无处不在

　　高起点打造传祺的生产模式，决定在产品研发与生产阶段，广汽乘用车没有选择自主品牌来做对标目标，而是将目光放在丰田、本田等日系品牌身上。

　　这一方面基于这两个合资企业与传祺同属广汽集团，便于沟通；另一方面是传祺制造团队中有很多人来自于这两个合资企业，有现成的经验可以借鉴。

　　于林小慰而言，在传祺工作的压力要比在合资企业中大很多，但由此获得的成就感也同样是合资企业所不及。首先调整的是工作方法，在合资企业中，他和同事们基本上按照标准去制造就可以。而在传祺，他们会花更多时间去了解市场、分析客户对于传祺车辆评价和历史数据，当发现与客户需求相悖时，他们会和设计人员去协调和改善，进而很快做出改变。

　　这决定着，从前期的产品设计到后期售后服务，传祺对于产品质量的把控自始至终。

　　在传祺生产过程中，每一位操作工都是品质缔造者，工序内遵循的标准作业必须包含三部曲：确认来料，不接受上工序的不良品；按节拍顺序做好本岗位作业内容，保证不制造不良；确认自己的作业成果，合格的才输送到下工序。

　　出厂前的整车完检，除了对标行业最高品质设定出厂标准外，传祺多设置了一道关卡，即专门对新产品、市场顾客反馈问题做特别项目的检查监控，将所有不良截留在公司内部并推进到关卡前移的活动中去。

　　在此期间，林小慰和他300多人组成的质量部成员从原材料、零部件开始，一直跟踪到一台整车下线，质量判断和售后服务环节。

　　在生产期间，他们组成强大的监查队伍，监控标准作业是否时时进行，保证现场制造半成品质量能够受控。在产品下线后，他们还要进行全检，包括是否符合法规，顾客关心的品质问题，是否得到改善。另外，在产品上市后，还要关注市场层面顾客的投诉，及时采取应对方案。

　　颇为晦涩的专业词汇概括了身为质量部负责人林小慰的工作范畴。如果把这项繁杂的工作分解到他每天的工作中，你会发现传祺在处理质量问题上有着自己固定的流程。

　　每天7点半出门之前，林小慰会先看看品质报表，这决定着他一天工作的主要内容。上班后，就轮流参加部门7个科室的早会，基本上是今天品保科、明天技术科的节奏，这样，一个多星期后，他能够对于每个科室情况了如指掌。在每天品培会上，各科室负责人会把前一天生产过程中发展的质量问题集中在会上向各个生产部门传达，大家把问题领回去改进，同时汇报上一轮问题改善的情况。

　　这就意味着，从市场层面发现的质量问题，就会传递到公司内最后的一个品质关卡——整车检查部门来把关流防，而整车监查部门发现的问题则追到总装去做质量把关，总装发现提出的问题要求前面的焊装、涂装等各个工序设置关卡，由此类推，在贯穿一款车生产由始至终过程中，每一个质量问题都有可能被放在可视化看板上公开讨论，从而无处可遁。

　　除了每天例会外，每周五，林小慰还会作为公司品质部长主持召开“周品质会”，来协调解决一些日常无法解决的质量问题。而在每个月末，他们会把公司品质信息向公司领导进行汇报，商讨最终对策及下一步工作指示。一切都遵循着质量部在年初设定的年度品质目标，有条不紊地推进。这些年度目标被分解到每个阶段中，以更为量化的标准呈现，以此考核在整个过程中，品质控制是否出现失控。

　　进步显而易见。从传祺工厂内部自我控制标准看，2011年，传祺一台车的平均不良点数在20点左右，现在一台车的不良点数在017左右，节省了大量返修成本。这个数字已经低于相当一部分自主品牌，甚至一些合资品牌。

　　但这显然不是以完全消除质量问题为己任的广汽传祺业希望止步的目标。