在当前这个经销商普遍不赚钱的时候，很多经销商投资人或是董事长最关注的不是盈利问题，而是自身体系竞争力的塑造。这体现出经销商群体在经营方面渐趋理性。的确，当我们面临冲击时，更应思考转机何在。

　　根据中美汽车消费数据，中国汽车消费占全国零售消费品总额的12.5%，而美国占到了20.5%，可见，中国汽车经销商在汽车生态圈中的机会仍然非常多的。我们得出，我国汽车经销商在整个生态圈中，机会仍然非常多。

　　纵观2014年上市经销商集团的业绩，上半年盈利最多的是中升控股，盈利了6.3亿元，但是净利润增长最快的是永达，增长了26.7%。再看销售和售后对经销商的利润贡献：中升的售后服务毛利贡献率占到65%，相对而言销售只占到35%，正通则基本处于对半开，庞大由于去年的收购行动，售后只占到40%。中国最好的经销商集团的售后服务盈利能力仅仅占到利润的60%，平均售后毛利率在45%左右，可见我们的利润率还是比较高的，否则就不会有淘宝要进入售后服务领域，包括现在的腾讯、嘉实多和中国人保要蚕食我们的售后服务市场，因为凡是移动互联网蚕食我们的，都是我们没有给客户超值服务的地方，另外是在我们的利润率在他们看来是很高的。

　　我们每年的投资回报从哪里来？其实源自每天在你展厅的有效客流而带来的。据瀛之杰对全国3800个终端的监测，2014年全国的首次到店客户有效信息留存率只有62.43%，其中北京市再次蝉联倒数第一，连续四年客户信息留存最低，而同时限牌城市的上海和天津都是在75%以上，这说明限牌的城市反而应该更注重客户资源的利用，有了全国这样有效客流的基准，大家就会看到盈利的高低不仅取决于董事长在财务方面进行哪些尝试，而在于修炼内功的收获。

　　究竟哪些因素会影响集团体系化竞争力？答案是经销商的运营能力。因此当经销商的库存降低时，销售费用就会降低，利润率也会随之提高。这样就会加快周转，集团的盈利情况就会变好。

　　在瀛之杰最近出炉的《中国汽车流通业关键管理岗位职业及能力状态白皮书》中，我们发现，有89%的总经理、店长们认为，如果管理层的能力强，则部门协作关系良好；不同岗位对企业的认可不同，销售总监对管理层的认可能力认可度低，总经理对管理风格也认可度不高。投资人可以从中了解到如何调整绩效管理。

　　经销商拥抱变化应从五个方面着手：从成本领先的战略；客户经营效率提升的层面；组织的变革以及胜任力都会成为集团的重要环节；一定要是客户经营，而不是客户管理；价值链+生态圈=经销商的能力模式，而不仅仅是价值链。