高档车市场的竞争总是精彩纷呈,很多亮点让人过目难忘。在刚刚过去的2014年,梅赛德斯-奔驰在中国市场的良好表现,成为高档车市场及同仁之间热议的话题。

　　本周,中国经济网记者采访了北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏。他认为,2014年,梅赛德斯-奔驰制定的“三大战略”,成为推动三叉星徽在华发展的主要因素——强大的产品攻势、不断扩充的经销商网络和培训机制以及履行对客户的坚定承诺。

　　他还透露,截至2014年,奔驰在全国经销商网点已增至447个,覆盖全国超过200个城市,进一步为2015年的全面发力提供保障。同时,奔驰更将培训视为网络发展业务的重中之重,提升经销商盈利水平,确保客户尊享最优的产品、最好的服务和最佳的品牌体验。

　　中国经济网:2014年,高档车市场的“故事”很多,恐怕尤以厂商关系最为引人关注。那么,能不能请您介绍一下奔驰与经销商的关系?

　　李宏鹏:说实话,在过去的这么多年中,我们从来没有把厂商和经销商之间的关系想得如此透彻。2014年,对于每一个汽车厂商都值得深思,因为车最终不是厂家卖的,而是通过经销商来实现的。奔驰和经销商的关系之所以能够如此融洽,有这样几个原因:

　　首先是得益于奔驰销售服务公司成立后,从根本上解决了以往经销商听到“两个声音”,在他们的意识里有来自“两个渠道”的产品、甚至是在进口车与国产车两个渠道一同工作,造成了他们得到的目标、政策和支持都不一样。

　　从2013年3月奔驰销售服务公司成立以后,北京奔驰销售管理团队并入到新的销售服务公司,形成了真正意义上的一个销售服务公司的模式,在制定目标时兼顾国产车、进口车,中方、外方股东的利益一致;同时,管理团队的责任共同分担,进口车和国产车都是为了实现奔驰品牌的目标和任务。在此情况下,经销商得到的信息非常清楚,只需要考虑如何把奔驰品牌做好,无论是北京奔驰生产的,还是奔驰其他工厂生产的车型。这从根本上解决了以往的矛盾。

　　第二是跟战略投资者沟通渠道进一步加强。如何平衡经销商集团在经销网络中的作用?我们成立了奔驰战略经销商俱乐部,这15家战略经销商的网络覆盖能力达70%,销量超过70%。我们与他们共同进行与网络发展相关的战略分析,使得厂家的目标和经销商利益所一致。

　　我们每季度都与战略投资商开会,分析远景目标、近期目标和当前市场环境,在第一时间让战略投资者清楚,一些重大事件对品牌和对市场环境分别有哪些影响。因此,在下半年整个市场环境非常不利的时候,战略经销商仍然很有信心与我们厂家并肩作战。从产品到售后,我们也出台了一系列对经销商相对恶化的利润体系进行提升的方案,并且执行得非常快,包括年终的销售质量奖励等,让经销商意识到我们不是被动制定策略,而是主动引领着这个体系。

　　第三,奔驰在汽车流通协会下面有一个奔驰经销商联会,奔驰销售服务公司成立后,一直由厂家和经销商联会共同分析销售目标、销售机构等。2014年,无论是制定目标、政策,还是执行措施,都是跟经销商联会充分探讨过,并达成共识的,经销商不会说你们做的跟我们想要的不一致。

　　全国每年至少有两次经销商大会,把当期的任务和未来的想法跟经销商进行沟通。这是一个公开透明的信息平台的建立,让经销商不会误解厂家做事情不与他们沟通。同时,各个区域定期也会有经销商大会,一年三到四次,解决遇到的问题,执行总部的要求。

　　此外,新的销售服务公司非常重视跟经销商之间的非业务性沟通,特别是情感的交流。当我们有困难的时候都会充分沟通、互相理解,共渡难关。在过去的一年里,厂商和经销商的情感得到了进一步的沟通和加强。

　　2014年,奔驰在与经销商关系方面取得了一个好结果。看起来是奔驰很幸运,但绝不是这么简单,奔驰也有自己的困难。但是,为什么经销商理解我们,是因为跟经销商之间的沟通真的非常顺畅,能够倾听经销商的声音。

　　中国经济网:还是请举一个例子,如2014年,奔驰的零部件价格下调,你们是怎样跟经销商达成共识并共同推进这一方案的?

　　李宏鹏:方案实施之前,我们有两次与经销商伙伴的沟通会,由售后服务部门做方案介绍,并且之前也进行了预沟通。了解双方的矛盾点、冲突点在哪儿,正式的第一轮沟通会就谈如何解决这些矛盾和冲突。

　　首先是在认识上,降低配件价格,看起来经销商售后的营业额有所减少,利润也相应减少……但奔驰未来在中国的规模会越来越大,会有更大的客户基础,客户群更大,网点更多,盈利可能性就更大。

　　其次在沟通环节,第一轮跟经销商联会售后服务团队以及经销商管理层进行沟通,因为他们最了解怎么经营、怎么产生利润;第二轮跟15家经销商战略投资者沟通,他们关注的是长远的发展。在投资人沟通会上,奔驰管理层也把未来的战略布局解释的非常清楚,短期利益的减少,意味着未来会有更大的市场、更多的机会,投资人也意识到了这一点。

　　通过这两个层次的沟通,避免了我们认为有一些好的东西出去了,经销商不买账、不认可、不执行,造成最后厂家和经销商处在对立的关系,当然,最后能够达成共识是非常不容易的。

　　中国经济网:在扩展经销商盈利能力上,从哪些方面可以入手,有哪些具体的措施?

　　李宏鹏:未来,让经销商有较强个盈利能力,到底用什么方式做?首先说定位,我们现在的态度也在转变,有较强盈利能力的经销网络,不光与品牌自身有关系、跟环境有关系,更要有较强的能力,也就是跟别人比我们有较强的盈利能力。

　　具体形式正如我刚才所说,我们有战略投资人,也有非战略投资人,现在的模式更加多样化。如我们一直谈投资的适度,不仅仅是所谓的“高大上”。比如,我们既有大规模的4S店,也有适应不同市场的网点,包括单一的展厅和单一的售后服务网点。为满足不同的需求,投资的规模也有所不同,而且投资回报的周期要合理。现在,奔驰的管理层每个月都会看到每家店的盈利能力,每个季度都有分析报告,所以经销商的盈利水平在于我们来说是一个KPI指标,这些数据也指导着我们的工作。