2014年由于汽车市场供大于求，价格战空前激烈，经销商亏损面高达70%，一些品牌的厂家和经销商关系已经演化成了公开对抗。与其他品牌不同，奔 驰经过2013年对公司结构、厂商关系和销售计划的大调整，实现自北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司成立以来连续22个月销量增长的佳绩。2014年销 量增长28%，在三大德系豪华品牌中增幅最高，但倪恺认为：“2014年最大的收获，并不是实现了同比28%的增长，而是我们跟经销商伙伴建立了坚实的互 信基础。”奔驰是如何做到的？倪恺和北京奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏回答了《国际商报》提出的相关问题。

　　记者：2013年，奔驰销量同比增长11%，增幅低于你们的德国对手，你们说是因为对过去单纯追求销量的做法进行了调整，包括调整和经销商的关系。去年奔驰的销量增幅又反超了对手，和经销商的关系怎么样了？

　　倪 恺：去年，奔驰整个业绩还是非常好的，同比增长30%左右，实现这样增长的基础，并不是无休止地冲销量，而是与经销商一起洽谈，一起制定这个目标。我们的 目的，是在不牺牲任何经销商利益的情况下推动销量的增长。我们绝对不愿意以高库存的形式推动销量数字的增长，因为我们的经销商伙伴为了奔驰品牌投入了非常 大的资金、人力，我们希望他们能够得到非常好的回报。

　　我们对经销商更多的是支持，让经销商知道，我们提供给他们是来自品牌、产品、服务等各 方面的支持。只有充分考虑到经销商的利益，经销商才会跟我们一起冲锋陷阵，这是奔驰对待、处理与经销商伙伴关系的原则。我们不是要争一朝一夕，而是要长线 看待这个市场，并不会为任何短线的销量目标做不利于长期发展的决策。

　　更重要的是，我们希望让客户开心，而要让客户开心，就必须让经销商开心，因为直接面对客户的是我们的经销商伙伴，通过经销商为客户提供服务，满足客户的需求，优化客户的产品及品牌体验。

　　李宏鹏：过去这些年，我们从来没有像现在这样把厂商和经销商之间的关系想得如此透彻。如今，奔驰和经销商的关系融洽，并且在高端汽车品牌里反响最好，我总结了几个原因：

　　首 先，这得益于奔驰销售服务公司的成立，从根本上解决了以往经销商听到的是来自两个渠道的声音，经营的是来自两个渠道的产品，他们得到的目标、政策和支持都 不一样。从2013年3月奔驰销售服务公司成立以后，原来国产车和进口车销售管理团队并到一起。这个模式的作用在于：董事会是代表中德双方的共同利益，在 制定目标的时候兼顾了国产车、进口车，中方、外方股东的利益，这一点非常关键；同时，管理团队肩上的责任是共同分担的，总裁兼首席执行官倪恺先生不仅仅负 责进口车，我也不仅仅负责国产车，我们的工作是为了共同实现奔驰品牌的目标和任务。在此情况下，经销商得到的信息非常清楚，只需要考虑如何把奔驰品牌做 好，无论是北京奔驰生产的还是进口车型。这从根本上解决了以往的矛盾。

　　第二，进一步加强与战略投资者沟通。奔驰的经销商网络中，有很强大的 经销商集团。如何平衡经销商集团在经销网络中的作用，恰恰是我们2013年吸取的教训，使得我们在2014年做得更加到位。目前我们有15家战略经销商， 他们的网络覆盖能力达到70%，销量超过70%。我们把这些经销商集团组织起来，成立了奔驰战略经销商俱乐部，制定了常规沟通方式，至少每季度都与战略投 资商开会，分析我们的远景目标、近期目标和当前市场环境。