开年第一周就传出了东风日产市场营销总部副总部长杨嵩将升任日产全球高管层、或负责北美市场营销的传闻，让整个汽车行业都为之一“震”。

　　“震”的第一个含义自然是东风日产这样高速成长的企业将面临一次管理层的巨大调整，特别是此次涉及最为前端的市场销售层面。但实际上，东风日产作为一家年销百万的成熟车企，其体系力是毋庸置疑的，不会因为一个人员的调整而导致企业巨变，最多也就是营销风格在终端层面的细微变化。

　　“震”的第二层含义则是杨嵩进入日产全球高管层，被很多业内人士看做是中国汽车行业第一次真正意义上向成熟市场进行人才输出，从某种意义上是中国汽车产业和全球市场接轨的又一标志。

　　一直以来，中国汽车市场由于合资企业的存在，其高层管理团队往往都是中外双方各派驻一半，以促成协同发展和权力制衡。早期，中国汽车人才素质不高，尤其在市场营销思维上很难和全球成熟市场接轨，因此营销往往都是外方主导。可就实际效果而言，对习惯了流程化的外方管理层而言，面对中国市场的爆炸式增长和“瞬息万变”的消费习惯，显然不能实现有效市场竞争。因此，“放手让中方去做中国市场才能成功”成为了合资车企的共识，为数众多的中方市场营销人开始掌舵合资车企的市场营销。在这样的一种大趋势下，类似于杨嵩这样并无汽车营销背景、怀揣其他行业营销方法的职业经理人也开始登上中国汽车市场这个大舞台。

　　事实上，杨嵩的成功恰恰反映出中国汽车市场的逐步成熟——从最早的专业性消费转变为现在的普及性消费，市场不再需要技术类的专业术语来引导消费，而是更需要快消品式的快速洗脑式传播。作为从快消品行业出身的职业营销人，杨嵩的营销思维中一直很强调 “提炼”——把车型卖点简单、快速、重复传播给消费者。典型例子是，2008年天籁上市，面对凯美瑞和雅阁绝对优势，杨嵩直接把天籁卖点总结为“DVC980”——D平台、VQ发动机、CVT变速器和980Mpa高强度钢，上市以后翻来覆去地传播，甚至制作了一本销售手册称为“天籁圣经”让市场经理熟读，其目的就是让消费者记住这四个卖点，这和当初只卖品牌和认知度的凯美瑞和雅阁一下就拉开差距。即使从现在来看，上一代天籁作为一个换代车型其实和更早款差距并不大，但是却在销量上翻了几番，一度成为中高级车市场的冠军车型，这里面杨嵩的快消式营销功不可没。

　　而杨嵩另一个突出能力是对KPI的制定上有着独特的理解以及变化上。他曾说过一句话：管理的要义在于KPI的制定，合理的考核目标才能激发动力，否则只是不切实际。这一点的体现有两次，分别是2011年的“1+1哥德巴赫猜想”和2013年“牵引式营销”。“1+1哥德巴赫猜想”是指当初杨嵩要求重点城市做到天籁和SUV在各自细分市场的冠军从而带动整体量的上扬，达成目标的给予高额奖励。最早各地经销店并不认为这一目标可以达成，但杨嵩指出SUV的爆发式增长将保证 SUV这个“1”的达成，而主机厂给予天籁的大量营销支持则让经销商有机会超过雅阁、凯美瑞，所以那一年东风日产在天籁上的投入可谓空前，而实现1+1也成为东风日产区域那一年最激动的事情。同样，“牵引式营销”也是基于一种变化后的KPI目标设定，将销量考核变为了市占率考核，一方面给经销商减压，另一方面也不让经销商懈怠。